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　房企的后千億時代，將是一場沒有天花板的戰爭。

　　銷售型業務引領規模戰

　　萬科集團總裁郁亮曾把萬科的未來稱之為“沒有終點的馬拉松”，跑得太快可能會很快崩潰，跑得太慢將會被別人趕超，他需要給萬科找到最佳方向和配速。

　　當萬科提出“不追求規模”時，融創中國董事長孫宏斌卻一針見血地說，在行業集中度越來越高的當下，唯有將規模做大，才能有更高的生存幾率。他的判斷是：5-10年之后，前100名房企會占市場份額的70%-80%，前10名平均要達到4000億的規模。

　　規模房企中，恒大、綠地、中海、萬達是典型代表，而傳統銷售型業務仍是房企主要發展方向，無論是住宅開發，還是商業地產、文化旅游或者小鎮業務，以至于合作、代建，很長一段時間，規模的競爭，仍然是傳統銷售型業務的競爭。

　　作為房企的老本行，拿地、并購，仍是房企擴張銷售規模的第一手段。去年前11月，碧桂園新增土地面積高達7104萬平方米，不僅居所有房企之首，也創下了自身歷年拿地金額和面積的新紀錄。

　　中國恒大則以大量并購項目或公司的方式獲取土地，2015年的新開工面積達到了89%，直接導致了恒大2016年銷售業績的爆發。恒大2016年中期報告顯示，2016年上半年，恒大借款總額3813億，大部分用于獲取土地。

　　規模戰爭的另一種打法，是通過品牌和管理的輸出獲取收益，典型者如萬科、綠城、濱江，在行業內屬于參與較早的品牌房企，主要集中于住宅項目的建設與運營。在商業領域，萬達、中糧也加入進來。

　　傳統住宅之外，除了商業地產、文化旅游、金融等業務，小鎮成為搶占規模時代的利器。比如萬科、綠城、 華夏幸福 、碧桂園等多家房企已先后試水特色小鎮。華夏幸福喊出了3年之內沖擊2000億銷售大關，其底氣正是旗下龐大的產業園業務。

　　平臺重構，搶收下半場紅利

　　短期內憑借銷售業務搶占規模的同時，房企并沒有閑著。隨著新業務的拓展，在下半場，房企已經不再是房企。萬科集團高級副總裁張紀文此前指出，“10年后有一樣東西大家一定不會關注，那就是銷售額，因為沒有任何意義。”

　　明源地產研究院研究員王恒嘉也認為，地產上半場，追求規模以占據優勢，是一種成功戰略。但在地產下半場，這種戰略將很危險。下半場的紅利主要是經營存量房、做服務。

　　萬科在一份報告中就詳細提及養老、電商、物業管理、房地產金融四大領域的現狀及發展機遇。張紀文甚至表示，5年后，大家會看到萬科已經不是一家房企，而是創造下一個奇跡的城市配套服務商。

　　隨著房企轉型的深入，其發展模式、經營思路、組織結構和企業文化或將面臨更深層次的變革。在市場集中度加劇的同時，一批超級大集團將會出現。

　　幾乎所有大型房企都在重構業務。綠地在做強房地產主業的基礎上，加快大基建、大金融、大消費三個重點領域的發展，并通過參股優質企業和嫁接互聯網培育新商業模式，打造“綠地系”企業群。萬達在利用文化旅游城跑馬圈地以及海外并購的同時，形成了商業、文化、網絡、金融四大產業集團。

　　佰思社地產投資咨詢董事總經理公衍奎建議，做關聯產業最重要的是要處理好業務占比，可借鑒谷歌的“721”模式，即主營業務占70%比重，處在成長期的業務占比20%，正在探索創新的業務占比10%。這樣不但能夠繼續壯大主業、控制風險，還利于新的盈利模式的培養。

　　萬房投資首席執行官傅碩認為，隨著超級產融結合戰的打響，即將邁入4000億的巨頭有更大的騰挪空間，得到沒有天花板的市場。所以，以碧桂園、恒大和萬科為代表的巨頭估值，萬億估值極有可能是“起步價”。

　　前瞻

　　預計2018-2020年，恒大、萬科、碧桂園有望突破萬億大關。除三大龍頭房企外，千億房企也有望上升至15家，未來平均銷售金額可達1500億元。到2018年以后，千億房企銷售業績約占全國房企銷售金額的50%左右。千億房企將成為房地產行業的主流。——克而瑞報告

　　■ 樣本&路徑

　　恒大

　　地產+金融 金控模式漸成

　　過去的一年時間里，恒大搶盡風頭，在房產開發銷售的本行上，不但繼續保持面積第一，奪得銷售金額冠軍，同時還憑借強大的資金運作能力和布局能力，攻城略地。恒大集團董事局主席許家印表示，要在2020年總資產超3萬億元，房地產年銷售額超過6000億元。

　　嫻熟運用財務杠桿之后，許家印開始在大金融布局。如今，金融板塊是僅次于恒大集團地產的第二大業務板塊。到目前為止，從地產起家，將金融打造為與地產比翼的知名企業，目前還只有恒大。

　　奔向萬億之路的恒大，很可能采用金控模式。恒大已經形成多個A股上市公司和H股上市公司的控股體系。目前，恒大實際控制的上市公司包括 深深房A 、 嘉凱城 、恒大人壽、恒大健康。參股的上市公司有萬科、盛京銀行、 華夏銀行 、恒騰網絡、 廊坊發展 ，實際控制的非上市公司有恒大淘寶足球俱樂部等。

　　相較于其他房企，恒大集團的布局更為全面，在銀行、支付、保險、小貸等板塊均有動作。目前，恒大金融集團旗下已經擁有保險、銀行兩大牌照，如果擁有券商牌照的話，金融業務的布局將會進一步完善。

　　萬科

　　構建新生態 放大平臺效應

　　在住宅開發商時代，萬科的生態系統比較單一，而當萬科向城市配套服務商轉型后，要做商業地產必須對接商戶，做養老地產要對接醫療機構，尤其在下游運營部分，面對龐大的住宅客戶、社區供應商，萬科必然要構建一個新生態系統，牢牢掌握上下游產業鏈。

　　萬科集團高級副總裁張海此前告訴記者，萬科在為客戶提供硬件的同時，也在盡己所能地嘗試解答“人與人、人與社群”的關系問題，營造“社群和生活”，為城市發展提供可能的解決方案。如在杭州，萬科杭州公司除了繼續堅持做強住宅業務，養老將和商業、產辦等業務一起，成為萬科杭州公司現階段最重要的拓展方向。

　　北京萬科一直是集團的試驗田，接手北京萬科時，劉肖就曾提出6+X轉型計劃。北京一名資深地產人士表示，北京萬科在旗下項目中也試圖打通平臺，如“翡翠精英聯盟”，會員權益范圍包括了萬科廣場、萬科V-Link、萬科度假、萬科裝飾（美好家、萬鏈裝修）等等。

　　在接下來的生態系統打造中，萬科的平臺效應進一步放大，成為融資、服務、支持、孵化、投資并購等平臺。萬科集團董事長王石在近期就公開表示，預計萬科第四個10年甚至在6年內的營業額將達到1萬億元。

　　碧桂園

　　超級產城融合 5年造百鎮

　　碧桂園的模式堪稱“超級產城融合”。萬房投資首席執行官傅碩甚至稱之為“鏈主模式”。“碧桂園的成本控制能力超強，從原材料購買、繪圖、工程施工，碧桂園是國內唯一一家上下游的活兒自己干完的公司。”

　　基于國家新型城鎮化發展趨勢和期望，碧桂園開始在全球范圍內打造產城融合項目，其中最具代表的就是科技小鎮和森林城市，這已經成為碧桂園下一個利潤增長點。

　　去年8月，碧桂園發布了產城融合戰略，宣布在未來5年建造100個科技小鎮，集中在北上廣深周邊及強二線城市。碧桂園指出，將在未來的地產項目中，全面融入產業元素，還將對原有項目和社區升級改造，落實智慧城市、立體城市、垂直生態系統等理念。碧桂園這一模式更在海外地產的拓展中運用得淋漓盡致，尤其是馬來西亞森林城市項目，有20平方公里之巨。在碧桂園強大的整合能力之下，森林城市各個產業鏈條之間形成物流、人流、資金流和信息流的互動協同，最終創造一個全新的產業集群價值。

　　“我們的海外項目已經達到了7個，科技小鎮在國內落地5個”，碧桂園集團品牌管理部總經理林偉營告訴記者，這些新業務未來將形成良好的收益。

　　傅碩認為，未來對碧桂園的估值，參考依據將不再是企業本身的營業收入和利潤，而是城市和區域的GDP考量。

　　萬達

　　輕“房”重服務 造跨國文化巨艦

　　“不大不大，五個億，不大啊。”這是不久前萬達集團董事長王健林的一句話，背景是王健林出資5億元投資董明珠和她背后的珠海銀隆新能源公司。

　　對于萬達龐大的規模來說，幾億的投資額確實不大。在萬達自我顛覆的歷程中，王健林要再造一個基于O2O、大數據、金融工具的萬達。萬達已經形成萬達商業、文化集團、網絡科技和金融集團四輪驅動的產業平臺。王健林為未來的萬達開出了兩個藥方：其一，輕資產，房地產收入未來將縮減至集團總收入的1/3；其二，多元化，萬達優勢兵力將轉移到新型服務產業，金融與文化是他圈下的兩個重點。

　　按照這一戰略，在萬達廣場建設上，依托輕資產模式，試圖把規模擴展到1000座。同時，在文化產業上，國內依靠萬達文化旅游城跑馬圈地。國際上，更多依靠產業并購，尤其是以影視、體育為核心的文化產業。

　　體育產業被王健林認為是下一個十年的風口，目前萬達體育旗下已經聚集了盈方體育傳媒、世界鐵人公司、馬德里競技足球俱樂部等平臺。2016年，萬達先后與國際足聯、國際籃聯和國際羽聯達成戰略和商業合作。對于體育公司，王健林希望通過舉辦賽事招商和轉播權出售，確保2020年凈利潤達到10位數。

　　縱觀萬達每一個新興產業，無論是酒店、文化旅游等競爭激烈的產業，還是影視、體育、娛樂等增長空間較大的產業，萬達都在努力做到最大，盡量完善鏈條各個環節，形成多產業聯動、協同發展的格局。

　　在王健林看來，原本計劃在2020年完成的企業轉型有望在2018年提前完成，其中的一個標志就是海外收入達到30%。王健林認為，當海外利潤達到1/3左右時，這就是萬達成為跨國企業的標志。

　　綠城

　　主動換倉 闖關代建和小鎮

　　從2009年銷售額直逼萬科的風光，到2011年末命懸一線的資金危局，再到大股東幾經“易主”，綠城的千億之路（含代建）走得跌宕起伏。

　　綠城的規模突破，取決于近兩年的三四線換倉計劃。從2015年開始，綠城就明確將“北上廣深”及杭州、天津等15個城市作為聚焦重點。2017年，綠城要把三四線城市的庫存比例降到20%以內。

　　去年，綠城正式確立了“一體四翼”的管理組織架構和業務發展格局，即以綠城中國為主體，形成綠城房產、綠城管理、綠城資產、綠城小鎮四大子集團。

　　代建業務已經成為綠城規模化發展的重要板塊，以“綠城管理集團”為載體拼出的代建版圖，也是其未來繼續闖關的秘密之一。目前，綠城代建業務銷售金額占到了集團銷售額的1/6。根據綠城中國發布的公告，2016年綠城實現總合同銷售金額約1139億元，其中，代建項目累計合同銷售金額約181億元。

　　“代建現在主要分兩塊，一塊是商品房銷售的，2017年目標是200億以上。另一塊是不銷售的，主要與政府合作，我們也已經是中國最大的安置房公司”，綠城管理集團總經理李軍告訴記者，未來這一規模還將爆發式增長，商品房代建板塊，已簽訂合同的就達到了3000億，而政府委托代建的安置房項目是1500萬平方米。

　　代建平臺之外，綠城未來的一大發力點，將在綠城集團聯席董事長宋衛平傾盡心力構筑的藍城集團。以烏鎮雅園為開端，宋衛平提出的“十年百鎮萬億”計劃，計劃在十年打造100個小鎮，實現萬億的銷售額。

　　此前，宋衛平曾表示，藍城正在洽談的項目共有30多個，有可能在兩三年達到30-50個小鎮，十年百鎮的目標有可能會提前實現。

　　融創

　　并購為王 開疆拓土

　　融創中國高速增長的業績，離不開其所堅持的獨特戰略思維，其近年來聚焦于城市拓展、高端物業等方面，尤其是并購，已經成為融創獲取土地的最主要的方式。據融創去年披露的數據，截至2015年底，融創約有4400億元的土地儲備。這些土地中2/3是收購合并得來。

　　入股金科，是融創中國董事長孫宏斌并購經歷中必須提及的一筆。 金科股份 是融創第一家參股比例達到20%的內地上市房企，他一改以往直接收購項目公司或者土地的方式，以“參與定增+二級市場增持”的方式快速建倉，成功進駐金科董事會。

　　對于并購，孫宏斌有著自己獨到的理解，其最近在一次公開演講中提到，“你要買對地方、買對時間，多借點錢，借長一點、可以穿越周期的錢，現在如果有錢的話放到賬上別著急花，后面還有機會。”

　　依托并購，融創中國實現了快速開疆拓土，其區域劃分正式由六個大區擴展為八個大區，新增了華中區域公司和海南區域公司。

　　在海南，融創的進入方式是通過收購萬寧日月灣項目、博鰲·金灣項目的股權。在其對外宣布的野心勃勃的海南戰略中，包括養老養生產品、高爾夫休閑度假產品、半山瞰海的奢享型別墅、世界級海島度假灣區、城市度假綜合體。從海口到三亞，全面覆蓋海南東線。

　　以武漢為代表的華中區域，很有潛力成為融創的下一個百億銷售貢獻極。僅在收購融科置地一案中，融創一舉得到了融科在武漢開發的融科天城、融科天域、融科珞喻路中心、融科花滿庭以及武漢融科智谷等5個項目均涉及其中，總建筑面積約131萬平方米。